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新零售,更需用心服务(3)
 
大赛体验官 潘玉明
 
       
 
4、追问心服务
       顾客关注服务,是在现场发生的交往过程和互动行为。员工的服务行为及其态度形成的原因,顾客是不了解的,因而,目前一些国际化服务考察评价的边界基本就设定在这条管理线上,不再向后台结构管理层延伸。不过,前文已经提到,国内一些系统认证机构会把工作视角伸向企业管理层,对此不做评说。笔者设计的服务考察评价工具,原则上是触及到这条管理线为止,根据具体情况,在现场查阅记录,适当地向管理层级追溯。

       员工的服务态度以及支持其态度的服务理念和精神,有其主观的动因,还有企业管理动因。比如现场交易等待带来的心理焦虑,星巴克的化解办法是让顾客沿着柜台横向排队,让顾客亲眼看着员工在技能演练,借此化解顾客因等待较长时间产生的不满情绪。

       如今有了新零售数据化工具以后,很多交易行为已经被替代省却了,免除了很多顾客的等待焦虑。在一定程度上这是智能化让渡的顾客价值。因此,星巴克在积极考虑下一个话题:对于一般的星巴克店铺,到底是化解顾客焦虑、让顾客来现场体验技能演练价值大呢,还是通过网络点餐、快递送给顾客带来的便捷价值大呢。

       笔者感兴趣的是企业内在管理因素,并将影响员工精神和态度的主要因素,也就是员工能否主动亲热微笑的原因,归为两个:一个是激励政策,另一个是合作信任环境。有了新零售的数据化工具,也无法解决这个问题,它取决于团队的高层制定的经营宗旨、服务理念和人力政策。这些隐藏在运营现场的决策因子,成为服务行为质量和服务行为稳定程度的关键因素。越是数据化手段无法替代的人工服务环节,这个问题越是值得注意,也就是说,新零售语境下,更要关注心服务显现出来的问题——至于如何策划关注、考察评价,欢迎约谈,不再赘述。
 
总结
       在日本,零售业抓服务的契机是在经济出现波动的1990年代末到2000年代初的几年中,经济产业省主动策划,成立服务效率推进协会,设计服务考察评价工具,分级推进,甚至设立全国服务大奖,带动全国制造业、流通业、服务业的服务质量持续升级。

       在中国,零售业抓服务有一个契机是2006年开始的迎接2008年北京奥运会期间,是不是利用经济波动的契机抓服务,笔者不敢妄语。按照统一的说法,我们的经济基本面始终的稳定的,基本没有波动。至少可以说,在新零售诸多数据化智能工具辅助下,要稳定和提升服务质量,依然要大力关注由心而生的心服务,特别是关注决定员工心服务波动的企业激励机制和信任政策,只有这样,现场的服务质量才能趋于稳定,借助数据化工具的有利武器,不断提升顾客服务价值。

       有零售,便有服务,服务是永恒的话题。好的服务更能打动人心、留下顾客,它藏于每一个细节中。服务是软实力,是长期积淀,更是持续打磨。
   (全文完)